Больше чем цифровой + традиционный: настоящий потребительский опыт омниканального взаимодействия. Часть 1.

Омниканальность влияет на рост продаж
Продажи регионального банка выросли более чем на 25% за счёт использования омниканального подхода

Добавление цифровых каналов взаимодействия требует серьёзных усилий, в то время как результат может просто расстроить. Интеграция цифровых и традиционных каналов взаимодействия с потребителем в по-настоящему многоканальный формат ещё более сложная задача, но она кратно увеличивает отдачу.

Сектор за сектором, компании задают вопросы, как они могут адаптироваться к цифровому миру – как они могут предоставить клиентам больше цифровых возможностей и ресурсов, создать больше цифровых предложений, и даже, стать первопроходцами в цифровом мире, первыми цифровыми организациями.

Но для организаций, десятилетиями обслуживавших клиентов лично или по телефону, попытки «оцифровывания» терпят неудачи. Например, после премьеры нового мобильного приложения не происходит того скачка в продажах, который ожидался, при этом надежды на повышение операционной эффективности – такие как сокращение затрат на дорогие колл-центры и обращения клиентов за поддержкой в магазинах – едва ли становятся реальностью.

Управленцы на полном серьёзе недоумевают почему это происходит: неужели клиентам не требуется «диджитал»? Без вопросов, конечно требуется. Но не для того, чтобы заменить или исключить другие каналы взаимодействия, которые остаются критически важными.

Например, несмотря на то внимание (и страха), которое может вызывать Amazon среди традиционных ритейлеров, все-таки, на начало 2016 года, около 92 % розничных продаж в США – домашнем и самом крупном рынке для компании – по-прежнему осуществляются в рамках личного взаимодействия покупателя и продавца. Более того, наш анализ рыночных исследований подтверждает, что множество потребителей (включая крупнейших игроков на некоторых рынках и в некоторых индустриях) хотят с лёгкостью переключаться с одного канала коммуникации на другой в своём многоканальном взаимодействии с компанией. Соответственно, цифровые предложения «от-начала-до-конца» и внутренние возможности, выстраиваемые компаниями, важны не только сами по себе, но и в том, как они поддерживают другие каналы (см. see Driek Desmet, Ewan Duncan, Jay Scanlan, and Marc Singer, “Six building blocks for creating a high-performing digital enterprise,” September 2015).

Ритейлеры в большой степени осознают эту сторону реальности, реинтегрируя в свою структуры, ранее выделенные в отдельные бизнесы онлайн-подразделения. Но другие отрасли, ориентированные на взаимодействие с конечным потребителем в своей деятельности, такие как финансовые услуги или телекоммуникационные компании, свои «цифровые усилия» часто заканчивают, создавая другой канал или это может быть целый набор каналов включая мобильное приложение, социальные сети, чат. Установлено, что конфликты между каналами взаимодействия с клиентами терзают крупные компании десятилетиями, а конкуренция между ними иногда бывает более интенсивной, нежели конкуренция компании на рынке, добавляя негативных штрихов в итак неидеальную картину. Каков результат? Больше сложностей (и затрат) для компании и негативный опыт для клиентов.

В сравнении, интеграция цифровых решений в омниканальную систему разрушает барьеры для клиентов и, для производительности, позволяя компаниям оттачивать свои цифровые навыки таким образом, чтобы воспользоваться преимуществом их силы в традиционных каналах. Но сначала компании должны разрушить свои внутренние барьеры, опираясь на разработку более продвинутого понимания того, как их клиенты думают обо всех опциях канала взаимодействия. Создавая карты, по которым клиенты следуют по каналам и между ними, можно выявить самые важные возможности для каналов кооперироваться, формируя перечень требуемых изменений для компании. Наконец, чтобы убедиться, что изменения устойчивы, каждая такая карта требует собственного руководителя и команду, состоящую из представителей разных подразделений, поддерживаемую обновлённой системой мотивации для содействия сотрудничеству, новых досок, демонстрирующих производительность, дорожной карты для трансформации и ясных коммуникаций и управления со стороны топ-менеджмента.

Следование этому плану предоставляет новые возможности сделать клиентов счастливыми, например, посредством представления документов для заявки на кредит на мобильном телефоне перед сном и окончанием процедуры подачи этой заявки в офисе банка на другой день после получения ответов на интересующие вопросы через колл-центр. Овладение такими моментами позволяет превратить омниканальную модель в главную платформу роста.

После того, как один большой региональный банк настроил взаимосвязь между цифровыми и традиционными каналами взаимодействия, он смог увеличить продажи по текущим счетам и частным займам более чем на 25% по всем каналам (см.рисунок). Также европейская телекоммуникационная компания установила 40% рост в использовании её онлайновых сервисных каналов, что сократило издержки на поддержку клиентов более чем на 20% с одновременным увеличением удовлетворённости клиентов более чем на 5 процентных пунктов.

Продолжение следует…

Авторы: Raffaella Bianchi, Michal Cermak, and Ondrej Dusek

Оригинал статьи доступен по адресу: http://www.mckinsey.com/business-functions/operations/our-insights/more-than-digital-plus-traditional-a-truly-omnichannel-customer. Все права на материалы принадлежат компании McKinsey. Перевод: Белобжецкий В.Н. Компания McKinsey не несёт ответственности за неточности перевода.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *