Больше чем цифровой + традиционный: настоящий потребительский опыт омниканального взаимодействия. Часть 2.

Построение карты пути клиента позволяет выделить болевые точки
Построение карты пути клиента позволяет выделить болевые точки

Помехи для перехода на омниканальность

Компании начинают понимать крайнюю важность омникальности. Но достигнуть её оказывается неожиданно трудно.

Перекос в сторону большого размера. Частично причина сложностей заключается в необоснованной уверенности в том, что значительные результаты в применении омниканального подхода требуют масштабных действий, таких как полностью новая IT платформа или организационная структура для объединения всех каналов. Очень часто этот менталитет «серебряной пули»[1] ведёт только к серьёзным ошибкам в распределении ресурсов. Вместо этого компании, которые наиболее успешны в построении цифровых и омниканальных систем, концентрируются на большом приоритизированном перечне прагматичных инициатив, обеспечивающих по мере внедрения высвобождение связанных денежных средств, ценности, скрытой на стыках мало координируемых каналов. Совместно эти инициативы направлены против двух ещё больших проблем:

Игнорирование многообразия. По нашему опыту, большинство компаний стараются набираться опыта в цифровом и омниканальном пространстве веря в то, что потребители имеют, в основном, схожие потребности и используют, в основном, схожие пути достижения цели. В реальности, клиенты намного более разнообразны, причём не только в своих потребностях, но и в подходе к их удовлетворению. Например, недавнее исследование североамериканских пользователей мобильной связи показало: в то время как 35% впервые обращаются к цифровым каналам, когда необходимо решить административные вопросы, например, изменение биллинговой информации, только 24% используют цифровые каналы для решения технической проблемы. И, конечно, даже в случае административных вопросов более чем половина клиентов или персональную, или телефонную поддержку, что иллюстрирует как много возможно различных путей при имеющемся базовом подходе при решении проблемы. Приспособление к этому разнообразному поведению потребует от организаций лучшего понимания своих клиентов и, одновременно, гибкости в предоставлении большего количества вариантов достижения одного и того же результата для клиента.

Сокращение конкуренции. Но необходимость значительной гибкости обычно врезается в жестокую реальность. Несмотря на десятилетия дискуссий о конфликтующих каналах многие компании управляют каждым каналом как отдельной организацией, ожидая того, что в его рамках деятельность и сервисная модель будут оптимизированы как частный случай и будут приносить собственный результат. Мотивы и стимулы, которые, якобы, направлены на способствование успешной работе, непреднамеренно укрепляют изоляцию каналов – например, цели по генерации выручки, толкающие каналы на увеличение собственной выручки без оглядки на то, как эти действия влияют на связанные каналы. Внутренняя конкуренция становится ещё более жёсткой, чем конкуренция с внешним миром.

Лучший прорыв: начните с малого, с заказчика.

Можно добиться лучшего результата, но только путём применения более дисциплинированного подхода к пониманию того, насколько по-разному клиенты думают и действуют на каждом этапе своих персональных действий. Через выявление наиболее болезненных для клиентов точек анализ результатов позволяет организациям видеть, какие изменения необходимы в начале, постепенно упрощая процесс и повышая его эффективность для клиентов от начала и до конца.

  1. «Типизация».

Первый шаг, описывающий, как потребители действуют, звучит пугающе. Но на самом деле это не так страшно, учитывая то, что поведение клиентов обычно можно объединить вокруг нескольких основных переменных. Они становятся основой для создания потребительских «типов», описывающих основные сегменты, на которые можно разделить клиентов, более полно по сравнению с традиционной сегментации по демографическим принципам.

Например, в беспроводных сервисах, основные переменные могут включать клиентский уровень комфорта использования мобильных технологий, роль, которую мобильные технологии играют в их жизни, наличие финансовых сложностей, их профессию и способ совершения покупок – как много сравнений похожих предложений они делают в процессе покупок и какие источники информации используют для этого. Потребительский тип «работай и играй» может представлять собой профессионала, в значительной степени опирающегося на свой мобильный телефон и в своей работе – коммуникации с клиентами, управление своим календарём и организация поездок, — и в ситуациях из личной жизни, таких как оплата счетов, покупки продуктов и инвестирование. Плотный график оставляет для потребителя этого типа мало времени для походов по магазинам, поэтому для основных покупок он использует быстрый поиск в Интернет, чтобы выяснить все особенности и цены. Идеальной для такого клиента является покупка онлайн и самостоятельное получение товара в магазине во время обеденного перерыва не дожидаясь доставки.

Для сравнения, тип «социальный энтузиаст» подразумевает более молодого по возрасту потребителя, с меньше вероятностью имеющего работу, для которой нужен мобильное устройство, а вместо этого использующий телефон, главным образом, для поддержания контактов с друзьями и игры в многопользовательские игры. Такой потребитель с большой вероятностью может находиться в условиях стеснённого бюджета, вследствие чего он подробно исследует товар/ услугу перед покупкой, просматривает социальные сети для определения лучшего варианта, лично его проверяет и отправляет победные твиты, когда выясняется, что он «попал в яблочко».

Схожие базовые шаблоны повторяются для всех отраслей – в банкинге для малого бизнеса, например, и технологическая, и финансовая искушённость играет роль, так же, как и размер бизнеса, и его финансовые цели. Описание от 4 до 6 потребительских типов обычно является достаточным для анализа 80% клиентской базы.

  1. Построение карты пути клиента.

Следующим шагом является выяснение различных потребностей для каждого потребительского типа и следование по пятам, и онлайн, и оффлайн, в их путешествии по пути получения товара/услуги. Ключевым требованием является определение важных (и часто скрытых) «болевых» точек, в которые попадает потребитель каждого типа, и общие для типов участки, являющиеся благоприятными для внесения улучшений.

Некоторые возможности для улучшений могут проявиться только после того, как на одной карте одновременно будут отражены маршруты путешествий потребителей всех типов по всем каналам взаимодействия (как это представлено на рисунке 2). Для регионального банка, два пункта показали особенные проблемы. В канале онлайн около 80% потребителей выпадали из канала, вместо того, чтобы заполнить регистрационную форму. И в колл-центрах более 98% потребителей не запрашивали предложение. Похожая карта для европейской телекоммуникационной компании показала, что вне зависимости от канала, с которого потребители начинают свой взаимодействие с организацией, если они в конце попадают в онлайн-магазин, то в 99% случаев происходит полный отказ от покупки. Более того, если принять во внимание все каналы, 30% заказов никогда не активировались.

Причины таких результатов, как правило, отличаются для разных типов. Основная сложность потребительского типа «работай и играй» сконцентрирована на времени: его недостаточно. Такой потребитель может постепенно терять терпение, разбирая слишком большое количество вариантов, и сдаться совсем, когда в форму требуется внести информацию, которую, как он знает, компания уже имеет («Они знают, где я живу, т.к. выписки приходят ежемесячно с завидной точностью. Они попусту тратят моё время».). В то же время, «социальный энтузиаст» хочет получить лучший сервис и продукт, какой он только может получить по самой низкой цене, и при этом не быть связанным договором, чтобы воспользоваться ещё более хорошей возможностью в будущем, если представится. Покупатель этого типа может постоянно не успевать совершить покупку вовремя, исследуя свою социальную ленту, чтобы понять, является ли вариант, который он рассматривает, тем, что нужно.

[1] «Серебряная пуля» — экранизация романа Стивена Кинга «Цикл оборотня» (прим. переводчика).

Продолжение следует…

Авторы: Raffaella Bianchi, Michal Cermak, and Ondrej Dusek

Оригинал статьи доступен по адресу: http://www.mckinsey.com/business-functions/operations/our-insights/more-than-digital-plus-traditional-a-truly-omnichannel-customer. Все права на материалы принадлежат компании McKinsey. Перевод: Белобжецкий В.Н. Компания McKinsey не несёт ответственности за неточности перевода.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *