Больше чем цифровой + традиционный: настоящий потребительский опыт омниканального взаимодействия. Часть 3.

Эволюция каналов коммуникации.
Эволюция каналов коммуникации.
  1. Разработка портфолио омниканальных инициатив для каждого участка улучшения.

Эти выводы прямо ведут к формированию комплексной стратегии улучшений, включающей несколько десятков инициатив: от улучшения внутренних взаимосвязей данных для предзаполненных форм онлайн-заказа до обновлённых предложений и новых подходов к измерению продуктивности. Необходимо поставить цель, чтобы каждая инициатива была прагматичной и реализуемой, а все вмести они обеспечивали глубокий и долгосрочные изменения.

Самые срочные изменения обычно касаются цифрового канала взаимодействия, где клиенты часто сталкиваются с огромным количеством вариантов выбора, которые, в совокупности со сложными положениями по ценообразованию и бизнес-правилами, делают практически невозможным выбрать правильную комбинацию. Вместо этого новая структура могла бы изменить потребительский опыт с того момента, как пользователь попал на страницу организации. Вместо того, чтобы показывать одну и ту же страницу всем пользователям подряд, эта новая страница могла бы изменяться в зависимости от типа потребителя, определение которого может быть заранее осуществлено на основе имеющейся у организации информации о потребителе и предыдущего поведения пользователя на сайте.

Тогда этот потребитель получает намного более адаптированный под его потребности опыт. Клиент типа «работай и играй» мог бы быть напрямую перенаправлен к 2-3 простым вариантам выбора, основанных на особенностях телефона или ограничениях по мобильному обслуживанию. После выбора одного из вариантов, такой пользователь мог бы увидеть перед собой вторую страницу с дополнениями, такими как предложения о возможности свободного возврата или международной поддержки. «Социальные энтузиасты», наоборот, получили бы более детальный интерфейс, в котором можно полно задействовать и возможности телефона, и установить уровень обслуживания, что даёт возможность понять все компромиссы выбора и ощутить, что получаешь максимум за свои деньги. Такая страница также предоставляла бы возможность увидеть обзоры продуктов, сделанные другими пользователями-клиентами, ссылки на социальные сети, чат с торговыми представителями и инструмент для назначения встреч в офисе или магазине.

  1. Возможность непрерывного уточнения и улучшения.

Усилия, необходимые для рассмотренных изменений, очень велики для того, чтобы организация просто посмотрела то, как исчезают результаты и повторила это упражнение через год или два. Пересмотр своей системы управления, функционирования и возможностей становится критическим для поддержки необходимых культурных изменений и гарантий того, что эффективность функционирования организации продолжит рост по мере развития рынка.

Хотя это и трудно, но перестройка традиционного управленческого подхода – при котором каналы взаимодействия с потребителями функционируют практически как отдельные бизнесы – является самым лучшим оружием защиты от самой непосредственной угрозы для омниканальной модели в долгосрочном период: возрождение бункеров[1]. Во время процесса трансформации организация формирует кросс-функциональные команды, в которые включаются представители каждого канала коммуникации и каждой из поддерживающих функций: IT, маркетинг и служба контроля. Каждая команда оперирует как рабочая ячейка с ответственностью за разработку и внедрение набора инициатив. Когда изменения закрепляются, эти ячейки становятся основой новой организационной структуры, которая непрерывно пересматривает, насколько корректно функционирует омниканальная модель, выявляется возможности для улучшений и переводит их этапы выработки инициатив и их внедрения.

Ответственность также частично зависит от новых целей по эффективности, поощряющих сотрудничество вместо конкуренции среди каналов. Это означает, например, принятие решения о том, как распределить кредит между общими продажами, которые начинаются в одном канале и завершаются в другом, и достижение соглашения об установлении показателей эффективности, фактически подтверждающих наличие сотрудничества. Общие ключевые показатели эффективности (KPI) для подразделений, занимающихся цифровыми каналами, отдела продаж и IT, такие как скорость внедрения изменений или уровень цифровой адаптации[2], помогают увидеть, на самом ли деле различные функциональные подразделения работают вместе и ищут ли они причины для блокирования новых инициатив.

По всей организации людям на каждом уровне потребуются новые возможности. Фронт-офису/продажам и сервисному персоналу, например, потребуются новые и более глубокие навыки выявления потребностей клиента, понимания, где находятся потребители в своих «путешествиях» по каналам коммуникации с компанией и поиска наиболее эффективного способа решения проблемы клиента в зависимости от наиболее подходящих для него типа клиента и канала коммуникации. Более сложные задачи на позициях фронт-офиса потребуют больше коучинговых навыков и поддержки от менеджеров, которым необходимо будет освободить своё расписание для того, чтобы тратиться больше времени на работу с собственной командой. От топ-менеджеров также потребуется играть более заметную роль в моделировании поведенческих изменений, например, поощряя решение проблем клиентов сотрудниками «на местах», наиболее близко работающими к клиентам, вместо навязывания решений сверху.

Что означало бы для вашей организации, если бы вы могли обещать вашим клиентам, что они получат сервис, который им нужен, и вы точно знали бы, что он им нужен? Насколько более эффективны стали бы ваши сотрудники, если бы им не нужно было бы волноваться о потере клиента, перешедшего в другой канал коммуникации? Внедрение по-настоящему омниканального подхода накладывает серьёзные обязательства на организации и требует ресурсов. Но получение ответов на указанные вопросы позволяет организациям с лихвой окупает их инвестиции.

[1] Вероятно, в данном случае подразумеваются бункеры информации каждого канала, в которых хранится и не выходит за пределы канала (прим. переводчика).

[2] Под цифровой адаптацией (Digital Adoption Index, например) подразумевается уровень проникновения цифровых технологий. В данном случае, в бизнес, процессы организации (прим.переводчика).

Авторы: Raffaella Bianchi, Michal Cermak, and Ondrej Dusek

Оригинал статьи доступен по адресу: http://www.mckinsey.com/business-functions/operations/our-insights/more-than-digital-plus-traditional-a-truly-omnichannel-customer. Все права на материалы принадлежат компании McKinsey. Перевод: Белобжецкий В.Н. Компания McKinsey не несёт ответственности за неточности перевода.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.